當下，很多企業都在謀劃對銷售團隊進行改革。通常要改革一個大型、分散型銷售團隊的運營方式并不容易，而要迅速實施一項銷售改革計劃并使其持之以恒就更加困難。而這正是一些企業所面對的挑戰。
　　
　　一般地說，投資者都希望盡快見到投資成效。因此，企業會堅持實施一項能立竿見影地提高銷售業績的改革計劃。而通常要實施如此規模的改革計劃需要一段時間。為了實施這一復雜的改革計劃，企業應采用一種分階段推進的“大學方式”，該方式能在所有的地區同時啟動改革計劃。在銷售體系中擔任關鍵角色的多名地區經理與銷售經理們一起參加了各個中心“學院”的培訓，在那里一起學習如何使用新的管理工具和工作流程，包括標準化的業績指標、診斷報告，以及為落實對每一個銷售線索進行跟蹤和推銷的責任而定制設計的工具。當地區經理從該學院“畢業”后，就從自己所在地區最重要的市場開始，分階段推行改革計劃。銷售經理和所管理的銷售代表也使用這些新的工具。
　　
　　為了確保改革成果能夠持之以恒，企業還要設立反復進行組織指導會的方式，利用業績管理工具對銷售經理的銷售業績進行評估，查找并指出不足之處。然后，銷售經理再以同樣的方式對下面的銷售代表進行評估和指導。管理工具和業務指導會對改革計劃的成功實施起到了至關重要的作用。在對大型、分散型銷售團隊的運營方式進行改革時，僅僅有了正確的工具并不能加快改革進程或使改革成果持之以恒。但是，企業可以通過適當的方法來實現這種見效快的改革：即確定一組分布于整個組織之中、最合適的管理者群體來推動改革，并采納“大學方式”進行改革培訓，受訓者又依次對下一級的員工如法進行培訓。
　　
　　在企業銷售隊伍中，許多銷售人員對交叉銷售存在抵觸情緒，因此，管理層必須消除他們面臨的各種疑慮，并使他們相信交叉銷售的好處。大型組織中的各業務單元通常對企業范圍的交叉銷售舉措持抵觸態度。此外，銷售人員對于共享信息持有一種根深蒂固的偏見，因為他們認為，共享信息相當冒險。他們的疑慮（通常源于經驗）包括，擔心其他業務單元會因交貨不及時而使他們的客戶失望；擔心打包銷售中的某些產品質量不過關；還有一種常見的擔憂是，客戶對于不同業務單元的重要性不同，這種差異可能會損害與客戶的關系，這種關系對于有的業務單元息息相關，而對于其他業務單元卻可能并不那么重要。
　　
　　為了解決這些相互關聯的激勵和觀念問題，公司為銷售人員、業務單元負責人和銷售經理們舉辦了一系列不太傳統的研討會。有些研討會鼓勵大家思考對風險的承受限度、他們職業生涯的高峰與低谷，以及他們工作的動機。這些訓練引導許多銷售代表認識到，他們期望建立牢固的客戶關系是基于為潛在雇主提供某些東西的需要。有效的交叉銷售努力實際上能夠強化客戶關系，從而幫助銷售人員實現他們的個人目標，證明這一點對于激發他們對新舉措的熱情至關重要。更多的高管人員開始認識到，討厭冒險對他們的決策起到了很大支配作用，并且隨著公司增長的減緩，他們自己的職業風險也會明顯增高，而新的交叉銷售努力正是為了解決公司增長減緩的問題而設計的。
　　
　　企業通過采用上述措施使得業務單元更容易樹立信心：只要解決了交貨和產品質量問題，其他業務單元也會解決好問題。通過增強相互信任，激發敦促銷售小組就新的薪酬體系達成了協議，該體系將每個銷售人員獎金的10％與對協作銷售成績做出個人貢獻的同事評價結果掛鉤。同時，銷售經理們創建和領導來自多個業務單元的銷售代表小組，充實完善了針對共有客戶的客戶計劃細節。銷售經理和業績卓著的銷售代表充當了“員”角色，向一線銷售團隊提供輔導和傳授經驗，并傳播以前的成功故事，以消除悲觀懷疑情緒。
　　
　　一項優先任務是使銷售人員熟悉新的數據共享系統和評測指標告示板（其中包括聯合銷售電話次數、來自多個業務單元的產品打包供貨百分比、涉及各業務單元協作銷售的給定客戶或地域的銷售百分比等）。這些評測指標告示可使銷售人員了解聯合銷售團隊在對特定客戶的銷售上是否正在取得進展，并使許多人相信，新的交叉銷售目標并非只是紙上談兵。隨著協作觀念的扎根，銷售人員抓住機會，僅僅通過交叉銷售就使總收入提高了。
　　
　　總之，當企業促進協作或實行風險共擔、收益共享時，銷售人員以往的經驗和根深蒂固的信念使許多人不舒服。這種模式對其他各種努力也是如此，在這種情況下，必須使銷售人員相信，能夠帶來的銷售收益將遠遠超過花費，這一點至關重要。反之，鼓勵銷售人員提高價格或避免折扣，通常取決于說服銷售人員相信，以一定的銷售量換取較高的利潤是可以接受的。那些希望改變銷售隊伍行為習慣的企業，必須了解銷售人員更深層的動機，并通過訓練有素的溝通、角色示范、技能培養和支持系統來解決這些動機問題。